Cap sur la gouvernance démocratique ! #BonnesPratiques

POURQUOI ?

Des bénéfices pour les structures

• La responsabilisation de tou·tes, chacun se sentant acteur·trices du projet
• Des prises de décisions équilibrées et mues par la recherche de l’intérêt collectif
• Une gestion des risques améliorée, résistance aux chocs accrue du fait de décisions équilibrées
• Une légitimité accrue de décisions prises plus collégialement
• Un contact maintenu avec les réalités du terrain, portées par les membres
• Une cohérence durable par rapport aux valeurs et au projet social initial

Des bénéfices pour la société au sens large

• Un modèle économique alternatif exemplaire et inspirant
• Une démocratisation du pouvoir économique, accessible à tou·tes

COMMENT ?

Adopter une démarche de progrès en se fondant sur les principes ESS

• Avoir des règles formelles de fonctionnement (statuts, règlement, code, principes, projet, etc.)
• Fonder le système sur l’élection de représentants par les membres
• Ne pas indexer la participation à la gouvernance sur le poids économique
• Organiser la séparation des pouvoirs (exécutif-gestion vs politique-contrôle, notamment)
• Permettre un jeu équilibré de pouvoirs et contre-pouvoirs
• Veiller à la représentativité et la pluralité de la composition des instances dirigeantes, à tous les niveaux de l’organisation.

ET CONCRÈTEMENT ?

S’inspirer de pratiques mises en place par des structures de l’ESS, comme :

Favoriser la participation aux instances 

Afin de stimuler la participation de ses adhérent.e.s lors des assemblées générales locales, une banque mutualiste a déployé des solutions innovantes : quizz, échanges sous formes de questions-réponses, challenges, boitiers électroniques pour les votes, etc.

En amont, pour mieux solliciter la présence des sociétaires lors des AG, l’établissement double les invitations par des courriels et des textos. Une de ses caisses locales propose une participation novatrice rendue possible par les nouvelles technologies pour intéresser le plus grand nombre possible de sociétaires : ces derniers peuvent, via Internet, assister à l’AG depuis leur domicile et poser des questions relevées en direct par les organisateur·trices.

De la même façon, une association dédiée aux personnes en situation de handicap, soucieuse tout à la fois d’optimiser le taux de participation des élections de ses administrateur·trices et de faciliter l’accès au vote à des personnes ayant des difficultés à se déplacer, a développé le vote par correspondance.

Former ses élu·es

Au sein d’une mutuelle, les élu.e.s assurent un lien crucial entre les adhérent.e.s et les instances de gouvernance.

Pour permettre aux élus d’exercer pleinement leur mandat démocratique, une mutuelle santé a instauré un parcours de l’élu.e mutualiste visant la professionnalisation et l’accompagnement des responsabilités, reposant sur des formations aux missions des militant.e.s élu.e.s (président de section, directeur de section ou d’établissement sanitaire et social, délégué de section, administrateur, etc.).

Même politique dans une banque coopérative et mutualiste où près de 100 000 heures de formation ont été délivrées aux administrateur·trices sur des sujets allant de la prise de parole à la règlementation bancaire, en passant par la responsabilité du.de.la dirigeant.e.

Pour les coopératives vinicoles, d’ailleurs, le code rural prévoit l’obligation de former leurs administrateur·trices.

Les fédérations locales sont très actives dans la délivrance de ces formations et un institut de la coopération agricole a été créé dans cet objectif.

Se doter d’un CA junior 

Prenant conscience de la problématique de pérennisation de l’entreprise et de transmission de ses valeurs, une Scop a eu l’idée de créer un CA junior, composé d’associé.e.s ayant au minimum 3 ans d’expérience.

Au nombre de 12 (pour 16 administrateur.trice.s), ces administrateur.trice.s juniors sont des invité.e.s permanent.e.s du CA : ils.elles y ont droit de parole, ils.elles peuvent voter (mais les décisions ne sont prises in fine que par les administrateurs). Cette implication les familiarise avec le pilotage de l’entreprise. Depuis 1999, deux tiers des administrateurr·trices ont été remplacé.e.s, intégralement par des associé.e.s issu.e.s du CA junior.

Élargir son sociétariat ou actionnariat aux acteur·trices du territoire 

Dans une recherche de représentativité et de connexion étroite avec son territoire, un groupe d’entrepreneuriat social spécialisé dans l’insertion par l’emploi, et géré sous forme de SAS, a décidé d’ouvrir ses instances (AG, CA) à des personnes d’horizons différents (salariés, citoyens, collectivités territoriales, acteurs économiques du territoire).

Ces différents acteurs participent pleinement à la gouvernance et permettent de garantir que le groupe remplit sa mission économique et sociale tout en étant en phase avec les besoins du territoire. Ce type d’alliance entrepreneuriale territoriale, fondé sur un actionnariat pluriel, se retrouve souvent dans les SCIC.

Ces exemples sont extraits du Guide des bonnes pratiques des entreprises de l’ESS. Consultez le guide pour en savoir plus !